Cambio del ERP: Cómo no morir en el intento

Son de todos conocidos los casos de fracaso en los procesos de cambio del software de gestión de la empresa (ERP), que en muchos casos implica un desembolso cuyo retorno económico, lejos de estar controlado, supone un lastre durante años.

La decisión de cambiar de software es el resultado de un proceso en el cual se determinan ciertos objetivos que pueden implicar cambios estructurales o procedimentales que implican a todo el personal de la empresa, desde la dirección hasta los operativos.

El éxito de la implantación de un ERP pivota en tres pilares principales: el producto, el cliente y la empresa que lo implementa o modeliza. En el primer caso, lo que se espera del producto es que, al margen de cumplir con los requisitos, supere las expectativas que el cliente pone en él. En el caso de los otros dos actores, tanto el cliente como el proveedor han de estar alineados en los objetivos del proyecto y ha de existir una metodología clara que permita el intercambio de información y la gestión de los hitos y entregables. Una buena gestión de los diferentes ítems y un control de fechas y costes permitirán un cierre satisfactorio por ambas partes.

Siguiendo las pautas marcadas en la gestión avanzada de proyectos, es imprescindible una buena gestión de riesgos durante todo el proceso. Identificar los elementos que puedan interferir en el buen recorrido del proyecto, aplicar las acciones preventivas para evitar que sucedan y tener prevista una batería de acciones correctoras en el caso de que ocurran evitarán que el proyecto quede en vía muerta, multiplicando el componente económico y empujando a los participantes a una espiral de frustración.

Formación
Es primordial identificar los actores que participarán en el proyecto, sus funciones y responsabilidades (por ambas partes) y tratar con ellos el plan de gestión de riesgos desde el inicio. Una reunión de lanzamiento o «kick-off», seguimiento continuo y un proceso de cierre controlado son parte de las herramientas que nos ayudarán a que los términos o «reglas del juego» estén claras en todo momento, lo que nos permitirá anticiparnos a los problemas y facilitará la toma de decisiones.

Otro elemento «delicado» es la formación o transmisión de conocimiento. Es de vital importancia el aseguramiento en la adquisición de conocimientos. Para ello, se aplican conceptos de «formación gestionada», combinando herramientas formativas colaborativas, técnicas pedagógicas como los escenarios didácticos y las píldoras de conocimiento, el seguimiento de las prácticas y la resolución de dudas. En los casos en los que la formación se realice en «cascada» hay que trasladar dichas herramientas a todos los sujetos de la cadena.

Identificar desde el inicio los «deliverables» (entregables), establecer el proceso de validación (Tiempos y responsables) y realizar la gestión de los mismos aportará un control necesario durante la vida el proyecto. En el caso del sector de la logística y el transporte, por el elevado número de documentación que se genera, formularios e informes, este apartado es crítico.

Durante el cierre, ha de realizarse una reflexión sobre el camino recorrido y analizar las desviaciones para aplicar las medidas correspondientes para futuros casos. Hay que emitir un documento de cierre, con la evaluación del responsable del proyecto, que incluya el nivel de cumplimiento de los objetivos marcados en el inicio y las futuras acciones contempladas.

Las empresas dedicadas a la administración de proyectos de software disponen de herramientas de gestión de todo el proceso, incluyendo aquellas que permiten compartir a tiempo real la situación de las tareas, entregables, hitos y demás actividades. Por otro lado, disponer de un repositorio público de documentos facilitará el intercambio documental, evitando duplicidades y correos innecesarios.
Por todo lo anterior, si quiere que el proyecto de implantación de su próximo ERP no suponga una carga más añadida al día a día de su negocio, exija a su proveedor que gestione el proyecto con todas las garantías y que aplique los criterios de gestión avanzada de proyectos. Solo así conseguirá no morir en el intento.

Lander Tolosa, Project Manager de Transkal